时间：2023-03-01 15:06:22 | 浏览：79
年度规划对于职业人员而言并不陌生，无论哪个行业哪个企业，都会或多或少要求员工制定本年度的计划，便于量化员工的工作以及便于员工执行落地，最终量化员工今年的成绩（KPI）。
对于互联网从业人员而言也一样，特别是产品岗位，产品规划可谓是每年的重中之重。
那么对于设计师而言，这份设计年度规划要怎么撰写，怎样才能实现专业性，这都是学问。今天在这里分享一下自己的经验。
“设计规划”绝不简单地等同于“设计计划”，计划只是简单地罗列出需要做的事情，而规划则是要说明我们做这些事情的意义和价值在哪里。
在大多数企业里，设计师首先是一个职能角色，职能角色有局限性，就是我们常常聊不清楚自己的价值，我们经常性只能打辅助和做支撑。
那设计规划就可以解决这个问题，我们要区分出设计的发力点，并且想办法验证最终的设计效果，证明自己的价值。
OKR是产品同学用的最多制定产品规划的方法，而这个方法同样适用于设计师制定设计规划。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
——维基百科
比如如果一款产品的目标O是提升日活，那么相应的KR就要穷举可能可以达成目标的点，可以是增加运营活动、可以是增加核心功能等等。
再者，一款产品的目标O是可以再拆分成更小的O的，同样KR也可以拆分成更小的KR，比如QQ这款体量这么大的产品，做产品本身的基础部门可能目标就是日活、月活、留存。但是负责营收的增值部门目标就无疑是收入等等。也就是说站在公司层面来说，OKR可以细分到每个业务部门当中。
我们日常工作中见过OKR使用最佳的例子，是咱们国家。比如政府2019年度工作报告。
那么在业务之下，设计如何利用OKR来撰写设计规划呢？
那设计师就要和产品同学一起对齐这个“O”了，只有目标一致了，所有设计师做的事情才能发力准确。要聊清楚这个“O”，就要借用UGD的思维帮助我们。
“产品价值”是由用户价值和商业价值组成的，是用户价值和商业价值的有机结合。
身为产品设计师的我们，既为用户代言，又为业务代言。这同时也是服务设计的思维，我们兼顾所有利益相关者。
产品价值的分析过程可以借用GSM模型，凝练和总结出产品价值及相应的指标。举美团作为例子，如果要做一个外卖app，它的产品价值可以这样概述。
聊完产品价值，接下来就要从产品价值出发，甄别产品规划的达成情况。
整个思路就是：先仔细消化产品规划，看产品规划是否覆盖到现有的产品形态；如果是已经覆盖的部分，我们进行设计支撑即可（深绿色部分），还没覆盖的部分，我们就要进行相应的补充和扩展（黄色部分）。
除此以外，我们要想办法和产品一起把圈圈做大，站在整个用户生命周期去思考，这就是设计赋能。
甄别产品规划的过程，会结合使用两个工具：
但是始终都是围绕产品价值而达成，量化指标也是基于产品价值而定。
所谓甄别，具体来说，就是一条条地对产品规划的内容，看对产品价值的达成情况：已经达成的我们勾出来，还没达成的我们进行相应的补充，对最终产品价值缺乏正向作用的我们要不断和产品同学一起沟通交流，始终保证我们的目标是一致的。
我们可以对其中的要点进行优先级排布，明白自己的发力重点，这可以成为设计主要的成绩。
做完以上的步骤，其实已经有了一份初步的基础的规划，接下来就是做更多设计以外的事情：基于产品价值的达成，我们还有哪些更多深入的思考。思路可以开阔一些，突破现有的范围，全链路地思考。
思考离不开考虑人性，不同的产品阶段对应有不同的设计方法，这也是UGD设计方法思路之一。如果产品处于探索期，那么重点是怎么让产品活下来，这个时候定性研究是重点；如果产品处于成长期，那么重点是怎么扩大用户量，这个时候定性研究和定量研究要结合；如果产品是成熟期，那么重点是深入的设计雕琢，最终让产品赚个不停。
最后就是把所有的设计要点，撰写好时间计划，落实到人，这也是每个主设计师需要做的事情。保证项目成员的工作都能透明化，且保证项目成员间都有良好的项目分配：比如大家至少能保证都有1-2项重点项目，其他常规的项目或者需求平均分配。
总结一下，设计规划的套路通常可以包含三部分内容，按照这三部分内容，最终全面地表达出设计的价值。
作者：hey熙，微信公众号：heychen思录
本文由 @hey熙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自Unspalsh ，基于 CC0 协议
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